主持上任后,发现问题的关键是管理不到位,于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验,寺庙选派部分和尚领导干部出国学习取经;此外,他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
书记也没闲着,他认为问题的关键在于人才没有充分利用,寺庙文化没有建设好,于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等,并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编。
几天后成效出来了,三个和尚开始拼命地挑水了,可问题多了人,怎么挑也不够喝。
不仅如此,小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了,日子一长,来烧香的客人越来越少,香火钱也变得拮据起来。
同时,为了更好地管理工作,寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理,并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题得到缓解,但是新的问题接踵而至。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝,后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。
协调虽然有了,但效果却不理想,深入一研究,原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会,决定加强前台念经和尚对饮用水的预测,并且由念经和尚对挑水和尚进行满意度测评,让前后台签署协议、相互打分,健全考核机制。
由于部门太多、办公场地不足,寺院专门成立了综合部来解决这一问题,最后决定把寺院整个变成办公区,香客烧香只许在山门外烧。
同时,为了精简机构、提高效率,寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
有的和尚提出来每月应该开一次分析会,于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表,可系统总是做不到,于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来,有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去,水还是不够喝、香火钱还是不够用。
这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理,这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。
经过各个部门季度会议的总结和分析,经过了数次激烈的探讨,总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援, 但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水!还对挑水的这几个和尚指手画脚,挑水的和尚再次请求,自己担任挑水的和尚团队负责人。
总司组织部评估之后认为,三个和尚专业有余,管理能力不足,一番鼓励和劝解之后维持现状。
还有少数的几个和尚没有渴死,他们跳槽到了其他寺院,他们是“高层和尚”,并且带去了“先进管理经验”。
这也是中国传统企业的特色,要是论单个的,大家都是明白人,都聪明又伶俐。一旦组合在一块,就大眼瞪小眼,变的极其复杂。
你算计我,我算计他,他算计你,结果这些聪明才智都互相抵消了!
所以,一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子。
你不倒谁倒